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国有大型煤炭企业资金预算管理探讨

分享到: 本站编辑:admin 日期: 2018-01-25 09:58 点击:

  

   摘要:国有大型煤炭企业一般是多元化的企业集团,集团高管层定会加强资金管理,谋求提升资金使用效率,节约财务费用。资金预算通常会作为优化企业集团资金管理的必要工具之一。笔者首先分析我國国有大型煤炭企业资金预算管理存在的问题,这些问题主要表现在资金预算有时与企业实际经营活动脱节、资金预算管理不精细、未能充分发挥资金预算分析和考核的作用、资金预算信息化有待提高等方面。然后针对这些问题,提出相应的改进建议。 

  关键词:大型煤炭企业;资金;预算管理
大部分大型煤炭企业主营业务涉及煤、电、化工、机械制造、港口、物流贸易等行业,经营区域普遍跨省甚至跨国,集团所属成员单位众多,有些煤矿处于偏远地区。因受市场、采场、供应、产品等不同因素影响,大型煤炭企业权属企业资产规划、收入、利润、现金流量和现金存量很不平衡,差异较大。通过我实习和查阅资料,发现大型煤炭企业总部利用银行现金池平台、自建资金结算中心或财务公司平台强化资金预算管理,在一定程度上确实增强了集团总部对整体资金的集中调度和风险控制能力。但是,因未把资金预算与资金收付进行无缝对接,资金预算分析、考核不严格,资金的使用效率不高,“存贷双高”的现象依然普遍,资金预算偏差率较大,通过资金预算提升资金使用效果有待加强。
一、大型煤炭企业资金预算管理需要解决的主要问题
目前,大型国有煤炭企业已建立了预算系统,也结合企业实际,制订了资金预算相关办法。但是,从资金预算的实际效果看,还需要解决一些重要的问题,比如存在资金预算与企业实际运营脱节的情况、资金预算管理不够细化、资金预算分析就事论事不深入、资金预算考核力度不强、信息化管理水平有待提高等。
(一)存在资金预算管理与实际业务运营活动脱节的情况
一是业绩考核责任书注重收入、利润、国有资产保值增值等,忽视了资金年度预算的考核。虽然在形式上,企业资金预算总额与年度目标保持对应,但在具体编制资金预算时没有很好地与业务活动紧密结合。比如预算现金流入,不是从销售部门根据客户回款情况预计季度现金流入,而是根据销售收入的一定比例直接计算得出。类似的情况就造成资金预算与企业实际的经营现金流入差异较大。二是对编制资金预算职责划分认识不到位,业务部门参与不深入。不少煤炭企业基层单位认为资金预算是财务部门的事,而不是业务部门开展业务活动的效果编制资金预算。财务部门有时也因人手少,自行编造资金流入和流出上报资金预算,形成了财务部门牵头的资金预算管理和业务部门牵头的生产经营活动在预算时信息断裂,造成资金预算调整大、执行偏差率大。
(二)资金预算管理不够细化
虽然,煤炭企业基本都能按照要求编制资金预算,但是对一些重大的项目和特殊情况,总是预留弹性空间,理由就是应急,报现金流出时尽量往大数报,报现金流入时往小数报,差额不足就融资。这说明,资金预算作为煤炭企业运营“血液”的管理工具,资金预算的内容不够精细化,还没有整合好资金、业务、人才、信息,还没有将责任和权利划分到位,未达到层层落实分解,导致部门间协调不够,大多数煤炭企业延用传统的资金预算思路,资金预算与经营计划尚未实现无缝衔接。
(三)注重资金预算的编制,未能充份发挥资金预算分析和考核的作用
在我实习和查阅资料的过程中发现,许多煤炭企业基层单位对预算执行过程控制不力,资金预算差异分析停留在表面上,就事论事,以求过关;还有的单位,真正原因即使找到了,也能不上报就不上报,搞信息过滤,怕扣分,怕被批,造成逐级汇总的资金预算执行结果与预算相差较远。有的单位资金预算考核与企业整体绩效考核也不衔接,资金预算的考核与评价发挥不了应有的作用,未能真正达到资金预算管理控制的目的。上述因素也造成了集团总部未能完全掌握资金预算差异的真实原因,有时会影响筹资决策。
(四)资金预算信息化水平还有待提高
大型煤炭企业共同面临的一个难题是资金预算信息化程度不高。由于煤炭企业信息不对称、不集成、不透明,资金预算是财务预算体系的一个小模块,预算软件作为通用软件提供的功能不足,使得汇总起来的资金预算信息存在失真情况,集团总部决策层有时很难准确的预判。有时,实施资金预算信息化付出的人力、物力和财力的成本未能达到预期效果,也使得领导层缺乏加快推进资金预算信息化的动力。
二、大型煤炭企业权加强资金预算管理的应对措施
(一)优化资金集中管理模式
对于大型煤炭企业而言,现在基本都实施集团化运营,实施资金集中管理模式是必然趋势,对做好资金预算是比较好的有效途径。在资金预算方面,集团总部要统一银行账户管理、统一资金调度、统一资金筹集、统一资金管理信息化系统,重点抓好对权属企业资金预算执行情况的考核评价和资金预算信息化系统的建设,特别是与业务系统的集成。基层单位资金预算管理主要做好资金预算报表的编制、汇总、平衡、上报、执行和反馈,特别是资金预算的差异分析,要真实完整的上报资金预算信息、提交资金预算管理执行报告。
(二)加强部门协调配合,实现共享预算
管理决策和控制是资金预算管理的重要职能。为此,在设计资金预算管理体系时,需要各单位不同职能部门共同按职责进行预算。例如,在销售预算的制定过程中,销售部门掌握企业未来销售情况,如果资金预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地提供其掌握的信息,与各部门共享。反之,各部门各自为战,易造成各专业部门之间信息不对称。甚至,如果把预算的目标作为业绩评价标准,销售部门就可能会有意低估未来的销售收入现金流入,从而有利于其业绩评价。从财务部门的角度,未来现金流入少了,就需要筹资。实际上,未来销售回现的力度很大,筹集的资金也到位了,会形成大量沉淀资金,造成资金浪费。
(三)注重现金流分析预测
目前,部分煤炭企业资金预算分析对原因分析不透、不深。因此,预算分析要注重从资金流与物资流信息配比角度出发,注重分析现金流背后的深层原因,树立“钱流到哪里,监管过程就跟踪到哪里”。例如,本月外部融资额大幅上升,要从实际现金流向上看是不是资本性现金流出增加了,还是经营性的现金流出占用了,是否存在资金浪费的现向,进而分析出融资进度与资金使用是否错位等。
(四)强化预算考核兑现力度
资金预算的考核是做好资金预算的关键环节,需要设计科学合理、目标明确、权责分明的考核指标体系,突出不同责任中心业绩考核的责任。资金预算管理考核重点有两个方面,一是要考评各单位各项业务实际完成情况同集团下达指标的一致性和偏离度;二是要建立起激励约束机制,把资金预算考核与员工激励机制结合起来。考核要权责对等,权力越大、责任越大,奖惩额度也要加大。考核兑现要实事求是,减少人情因素,以定量为主,及时兑现奖金,处罚要进行通报。
(五)充分利用信息化手段
当前,企业处于信息化时代,信息科技发展为加强资金预算管理提供了技术支撑。随着企业集团成员单位数量、业务内容、管理环节越来越多,急需引入信息化系统来提高资金预算编制、分析、控制的效率。企业集团需要选择适合自己的资金管理信息化软件,能够灵活编制、实时进行分析,能够满足事前事中的预算控制,满足预算管理支持决策等。
三、结束语
资金是企业集团又好又快发展的血液,资金预算是资金流转管理的关键关口,特别是要力争避开重编制、轻分析、弱执行的情况。要通过制度强化部门配合;要联系企业经营活动对资金预算偏差深入分析现金流,查找差异原因要真实可靠;要强化资金预算与企业绩效考核紧密度,对某些大型煤炭企业在资金预算的考核上减少人情因素,要定量为主,及时兑现奖惩;企业高管层要下决心利用信息化手段提高资金预算的执行力。综上,通过做好资金预算,实现横向到边、纵向到底开展资金管控,节约财务成本。
参考文献:
[1]吴新美:大型国企全面预算管理与资金集中管理结合研究[J].财会学习,2016(18).
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[3]谢熠:集团公司资金预算管理:问题与解决思路[J].湖南商学院学报,2012(5).
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