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公立医院绩效工资分配制度的研究

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分享到: 本站编辑:admin 日期: 2011-09-06 21:34 点击:

  摘 要:新医改方案指出,公立医院要完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。为了提高医院的声誉和可持续发展能力,必须健全公立医院的绩效考核指标和薪酬激励体系。在保证社会效益的前提下,在生产和消费过程中,确保服务质量,降低成本消耗,合理使用资源,实现投入产出的补偿,达到服务病人、合理补偿、发展事业的工作目标。
  关键词:公立医院 绩效工资 分配制度
  
  一、公立医院绩效考核与薪酬分配制度存在的主要问题
  1、 改革开放以来,为促进卫生事业发展,各级财政在比较困难的情况下,不断增加对卫生事业的投入。但各级卫生部门均普遍反映政府财政补助不足,政府筹资比例在卫生总费用中比例也急剧下降,出现越补越不足的现象。政府筹资比例下降的同时,我国卫生资源使用效率呈现低下的状况。随着政府拨款份额的萎缩,医院的生存转向找米下锅,药品回扣开始流行,医院的分配也转向经济杠杆。公立医院普遍实行了院科两级核算,完善收支项目,形成了以(收入-支出)×提成比例为基础的奖金分配方法。
  2、 公立医院运营市场化以来,医疗机构之间创造经济效益的竞争并没有成为提高医疗服务质量的动力,其中一大原因是过分强调创收的绩效考核制度。一些医院以实施绩效工资为名,对科室和医生个人下达业务收入指标,把按劳分配变成了按收分配,医生的工资所得与其医疗经济收入直接挂钩,形成了医生的绩效与创收相结合的不合理的激励机制。对于相对固定而低廉的基本工资,奖金成为医生薪酬的重要来源。
  3、公立医院片面追求创收的激励机制与公益性相矛盾,违背了以病人为中心的服务宗旨,诱导了医生的逐利行为。部分医生在利益驱动下在医疗过程中违背职业道德,导致不合理检查、不合理用药、不合理收费等三不合理问题严重。同时,药品回扣等灰色收入成为部分医生收入的重要补充。数据显示我国公立医院总收入的50%~60%是药品销售收入。正是医院这种以药养医的模式,加剧了看病贵,也带来了过度医疗、小病大治、大处方等行业不正之风。
  二、推行以公益性任务指标考核为导向,调动医务人员积极性的绩效工资制度
  维护公立医院的公益性,调动医务人员的积极性,是医改的根本方向和核心任务。推行绩效工资制度的主要目的之一就是扭转公立医院的趋利倾向,保证其公益性质。公益性在医院绩效体系中的反映,包含在医疗服务数量、质量、效率、均次费用和社会满意度等方面。考核临床医生的工作绩效,不能简单看其创收能力,要从经济考核回归至专业考核。公立医院要将社会效益和病人预后效果作为考核的主要方面,弱化经济指标的考核,将工作重点转移到提高技术和改善服务上来,避免医生的经济收入与其为医院创造的毛收入直接挂钩,通过重建规章制度和创建医院文化氛围相结合,杜绝过度诊疗;抓好临床医生的薪酬激励,建立以医疗服务质量为主要依据,综合技术难度、劳动数量、岗位风险、医德考核评价等因素的绩效考核制度,使之成为激励临床医生通过提高诊疗水平和遵守医德规范来提高收入,体现医疗工作技术价值和社会价值的手段。
  1、要充分认识医疗行业的特点,使技术价值在医生薪酬上得到合理体现。医务工作人员的职业特点,主要有五个方面:专业性强、心理压力大、拥有医疗决策优势、医疗内容的非标准化和职业风险系数高。基于上述认识,医生自身的发展和薪酬理应被高度重视,并得到公平合理的解决。医生职业的高风险性和高技术含量性决定了医生应当有较高的收入。因此,要充分肯定医生技术和信息的价值,并支付符合市场要求的薪酬。如果医生自身的正当利益不能得到完善保证,那么也难以调动其工作积极性。所以,临床医生的绩效考核结果要与临床医生的薪酬、职称晋升、工作调配和解雇等人力资源管理决策建立起紧密的联系。只有这样,才能够使绩效考核与临床医生自身的利益、荣誉、尊严息息相关,才能够真正引导临床医生的行为,有效的激励临床医生,实现医院的整体战略目标。
  2、把握薪酬设计导向,将医生积极性调动到提高效率、改善服务和控制成本上来。
  首先,医生薪酬设计要以技术含量的高低、风险程度及工作强度的大小为导向。由于医疗属于特殊行业,医务劳动的计量标准不能简单地以门诊接诊人次,住院天数,手术台次、拍片、化验次数、开检查治疗单、处方数量作为考核标准,要结合对病情轻重,诊断的难易程度,治疗中存在的风险和技术复杂程度,所需医疗技术水平,诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率、医疗安全和成本控制等作为考核标准。
  其次,绩效考核必须与医生培训、晋升、调级以及薪酬分配等其他措施相互配合、配套推进,才能起到作用。同时,考核周期的确定、考核沟通方式的选择、考核结果的公布、体系的完善等,都需要结合岗位及临床医生的实际来制定,只有把考评的方方面面考虑到,才能发挥绩效考评在管理中的作用。
  医院应根据科室发展潜力和科室过去情况,确定经济总量、成本开支总量和人员薪酬总量,将预算分配到每月进行管理,通过预算管理控制薪酬变动范围,遏制以药养医和不合理的创收。医院核算部门应将药占比、耗材占比考核与绩效挂钩。医生的绩效工资在科室可供分配的额度内进行个人绩效考核,把工作量、工作质量、医德医风、经济成本全部量化计分考核,然后全科医生总分与可分配总额折算出分值,再计算出个人的绩效工资。
  3、医生的绩效工资必须与服务水平和医疗质量挂钩。
  医生是医院最重要的资源,建立合理的薪酬体系是医生激励机制最重要的内容之一。医院的薪酬制度应以岗位和绩效为导向,遵循效率优先、兼顾公平、按绩效分配、多劳多得、优劳优酬的原则,向关键岗位和优秀人才倾斜。医院绩效考核体系要从以医疗为中心的多收多得变成以患者为中心的鼓励创新和多劳多得。绩效激励目标要明确,透过工作量价值与分配,体现收入、风险、技术、质量等价值,调动医生积极性,快速提升医院收益,为社会提供质优价廉的医疗服务,更好地服务于百姓。此外,对医生的考量还应有专业技术和职业道德方面的内容,这也应是衡量其薪酬的标准。专业技能是医生的执业本领,绩效考核工作必须引进专家对医生技能水平的专业评价;同时,医疗服务水平、患者满意度、医疗成本等综合指标也应成为考评的重点。
   4、建立基于量化考核的岗位绩效工资制
  完善岗位设置,建立合理岗位工资体系
  根据医院发展趋势,对照医院等级评审标准,结合医院具体情况,合理定编定岗,在进行充分的职位分析和制定详尽的岗位说明书前提下,根据现行公立医院岗位工资类别,按工作内容和责任大小分为若干职等,采取以岗定薪为主,技能定薪为辅的定薪原则,资历只能作为竞争岗位的资格要求。
  公立医院岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分不同出不同的职级,应根据岗位职责和资历要求,分别确定相应岗位工资。
  在强化岗位工资和薪级工资的保障作用的同时,一定要加大绩效工资的激励作用。可将福利工资,如一些补贴项目,纳入绩效工资中,进行再分配。绩效工资根据量化考核结果进行浮动,既保障大多数员工的基本生活,又减少各种福利工资比例,强化考核对绩效工资的激励作用。
  建立以量化考核的为基础的绩效工资制
  以量化为基础
  应发绩效工资的计算应取决于薪酬预算、工作量预测和对当月工作量指标、工作效益指标和效率指标的量化统计。
  薪酬预算应包含对历年的薪酬分析、外部的薪酬调查以及医院业务增长目标、人力成本占总业务收入的设定比例等因素,薪酬预算的原则是在业务收入达到目标增长前提下,维持员工收入水平的增长,工资总额应不超过业务收入35%,绩效工资可占工资总额65%~70%,并设定出各岗位之间的薪酬比例,在此基础上核定相关的目标贡献考核标准和各效率指标考核标准,以保证薪酬制度达到预期的激励效果。
  绩效工资构成中要考虑工作量、完成目标贡献值情况、工作风险程度等因素,各效率指标要体现医院经营上的价值取向、体现医院追求的是更多更好更廉价地为顾客服务。
  以考核为核心
  建立与绩效工资分配紧密结合的绩效考核制度,绩效考核指标的选取要围绕医院特别关注与追求的质量改进与病人满意度提高。根据不同岗位类别分别设定医疗服务关键绩效指标、行政部门指标以及后勤服务指标。其中医疗服务指标又可分成医疗、护理、医技三类,每类分别选取3~4个维度,每一维度中选取关键敏感而实用的4~5个指标,各指标权重各有不同,绩效考核结果以点数体现,其中应得绩效点数是医院根据岗位目标管理给不同的工作内容按照权重赋予相应的点值,即目标点数,是各岗位按目标要求应达到的预定点数。经过阶段测评,以实测点数为客观依据,以实得点数占应得点数百分比作为评价员工绩效优劣和岗位胜任情况的判断标准。实发绩效工资是对来源于工作量、工作效益和效率的应发绩效工资的质量修正,它激励员工不单纯追求多干,更要干好。
  同时,通过日常对关键绩效指标的观察和客观评价,代替了年度考核中的主观判断;绩效考核结果按月兑现于实发绩效工资,已起到对员工行为持续规范的作用。
  三、公立医院绩效考核与薪酬分配制度实施过程中应注意的问题
  1、基于医院自身情况,将实施绩效工资同医院发展战略、改革措施起来
  抓住公立医院绩效工资改革的契机,将绩效工资改革与医院整体发展战略结合起来。医院发展战略简单来讲就是医院需要重点发展什么,培养什么人才,未来的走向是什么。医院的发展路径可以有很多种选择,如综合型医院、特色诊疗、自主培育优秀人才、高薪吸引人才等,这些都属于医院的发展战略内容。医院改革应有利于解决医院发展的问题;而医院发展,对外要兼顾经济环境和社会环境,指医院的发展要和社会经济的发展相协调、相适应,对内要兼顾业务运转和长期发展的关系,指中短期目标和长期战略目标的统一。这些发展目标、发展战略一旦确定,就要将绩效管理与之挂钩,这种激励机制就会持续地发挥作用。医院发展中很多老大难问题,通过这种激励机制,可以持续不断地加以调整,逐步地解决。
  2、基于管理基础,将绩效工资改革同提高管理水平结合起来
  绩效工资改革是提高管理水平的抓手。将公立医院绩效工资改革同提高管理水平结合起来,是指对医院不同岗位进行科学规范的管理。提高管理水平的根本是规范医院岗位分工,对医院岗位分工要结合医院自身特点,进行可操作性的评价指标细化。落实绩效工资,实际上也是解决科学、民主管理的问题,使得本应在基层解决的问题就地解决,不至于推到高层去;使得大家在岗位上的贡献能够客观地测量出来,充分调动职工的积极性;使得医院管理者的决策、医院的规章同严格执行、实施的效果统一起来,使实施的效果同报酬统一起来,最后使决策、执行、评估、回报四个环节顺畅循环起来,全面提升医院的决策水平、管理能力和执行力。
  3、重视民主参与,将绩效工资改革同价值认同和医院文化建设结合起来
  绩效工资改革要讲究价值认同,绩效工资改革要成为“阳光工程”、“群体工程”,需要员工对基本理念、衡量标准和管理办法的参与,在全体职工当中形成共鸣,对医院发展的战略、追求的目标达到高度的共识。绩效工资要体现医院文化内涵,弘扬什么、赞扬什么,抵制什么、反对什么要在绩效评估的指标中得到相应的体现,考核指标要反映医院和医生的人文关怀、体现医院的品质、弘扬医院的传统、表达医院的文化。将公立医院的绩效工资改革同文化建设结合起来,赋予绩效工资改革以文化内涵和品牌标识。
  

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